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阿里巴巴十八罗汉戴珊简介

2016-01-05 18:24:10 来源:UED用户体验网 浏览:866
内容提要:阿里巴巴十八罗汉戴珊简介,戴珊,女,毕业于杭州电子科技大学,拥有
工程学学士学位。 戴女士为阿里巴巴集团的创办人之一,自成立以来一直参与本公司的营运,于一九九九年至二零零一年任本公司客户服务、销售及用户界面部门多个管理层职位,熟悉本公司业务运作。二零零二年至二零零五年,戴女士担任公司中国市场部诚信通高级销售总监,建立本公司的电话销售小组,这一部门现拥有超过800 名小组成员。

2013年4月10日消息,继新任CEO人选公布之后,阿里巴巴集团再度宣布了新的人事任命,戴珊将会接任阿里巴巴集团首席人才官,任命自5月10日起正式生效

戴珊

于1999年至2001年任阿里巴巴客户服务、销售及用户界面部门多个管理层职位。2002年至2005年,担任公司中国市场部诚信通高级销售总监。

于2005年晋升为广东分公司总经理,负责广东省的直销及电话销售、市场推广及人力资源。

2013年4月10日接任阿里巴巴集团首席人才官。

强调客户第一的阿里巴巴,再次以实际行动证明了客户的重要性。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集团首席客户服务官(CCO),领导新成立的集团客户服务部。

  她是阿里十八罗汉之一。1999年阿里成立时,她就是4位客服之一,当时一起做客服的还有今天担任蚂蚁金服CEO的彭蕾。

  在现任阿里CEO张勇(花名逍遥子)的月度高管例会上,戴珊总是被第一个点名,讲过去一个月从服务端看到哪些问题。这足见客户服务在阿里内部的位置。张勇的一句话让戴珊印象尤其深刻:“我就不信了,发现这些问题,不能解决一百个,但总能解决五十个。公司总会往前走的。”

  与娇小身躯形成强烈对比的是,戴珊上任之后对原有客服体系进行了大刀阔斧的调整。一年多时间之后,客服已经升级为以数据和技术为驱动的高效岗位,跳出只处理纠纷和投诉的窠臼,不仅前置化地帮助业务部门梳理流程,在消费者和商家关系处理上也形成一个重要理念:以商家为重点,帮助他们提升服务提升,这才是消费者体验提升的一个关键。

  对阿里内部而言,这是一个集团客服体系从零开始的过程。原来分散在各个业务区块的客服团队合并成一个大团队,随着架构的调整,客服们也不再是以往给业务部门救火的从属角色。对于外部,戴珊做的第一件事情就是把所有客户会产生问题的通道打开。

  在买家层面,建立消费者的诚信数据,对消费群体进行分层。为了提供更好的服务产品,阿里推出APASS(Alibaba Passport)服务计划,以阿里顶级会员为重要服务对象,来沉淀服务能力和产品。极速退款、三分钟回应等都是其基于此背景推出的创新服务。APASS同时发挥着试验场的作用,相关服务也逐渐开放给普通消费者。

  在商家层面,戴珊强调说,作为平台化电商,赋能商家服务好消费者是整个阿里集团非常统一的思想,商家自然成为关注的核心。

  以下为《天下网商》专访戴珊:

  作为阿里巴巴的首席客户官,你对客户是怎么定义的?

  戴珊:阿里巴巴的业务很多元化,在不同的业务单元有不同的客户定义。消费者是我们的客户,商家也是我们的客户。

  我现在的观点是,只有商家的服务能力提升了,消费者才会获得更好的服务。所以我一定会花很大精力和资源在提升商家的服务能力上,更好地解决他们在我们平台遇到的困难。

  这么多的商家决定了消费者的体验。如果我们这时候还不关注商家,不关注他们在我们平台上的生存、发展以及服务能力,那我们在消费者端就会永远处在解决问题的状态,因此商家才是根本。逍遥子说阿里要从以消费者为中心转向以商家为中心,本意也是这样。

  客户服务不仅是解决既有的问题,这意味着客户服务的范畴变大了,你定义中的客服边界在哪里?

  戴珊:我们可以从四个方面来看。第一,当然还是客户满意度,这是服务的根本,只是实现客户满意度的路径跟原来不一样,不再是单纯地接电话;第二,让客户的声音在这个组织里面有反应;第三,继续用数据和技术的力量提高我们的服务效率;第四,帮助商家提升服务能力。

  不论阿里巴巴的客服怎么变,都不会逃过这四个范畴,但第一个一定是最基础的,下面三件事都是为了第一个,那是一个非常量化的数字。

  这样的定位变化,对于阿里内部业务而言有什么影响?

  戴珊:业务与客服的关系原来是这样的:业务归业务,客服就在后面等着解决业务中产生的问题,比较被动。现在我们会走到业务的前面,逆向推出一些服务产品,来解决业务中容易出现的问题。

  我们一直希望做业务的人听到客户的声音,但他们不可能每天来听客户的电话,于是,我们推出了一个“九点电台”——当客服人员觉得一个案子应该被业务部门听到,可以将它推送到一个类似中央厨房的平台,由经验丰富的客服来筛选(未来这一步会进行数据化),然后发布到不同的频道。业务部门的同学可以按照自己的兴趣和工作订阅频道,在每天九点钟上班前,先了解自己业务框架下的客户声音。

APASS团队,他们为用户提供更贴心的客服计划。APASS团队,他们为用户提供更贴心的客服计划。

  以集团客服为驱动来提升商家的服务能力,这个实现路径是怎样的?

  戴珊:有一些基本设想正在推进当中。一方面,现在商家的售前和售后大多是分开的,他们会把最好的客服放在售前,这是出于营业额的考虑;当然他们也想做好售后服务,但是没这个能力,那我们就可以把积累下来的服务能力工具化、产品化之后给他们。

  另一方面,从业务端去想,如何让那些服务好的商家能够更好地服务消费者,这也是很重要的。目前,在天猫有一个DSR的维度,就是衡量商家服务消费者能力的,如果你的DSR高,你就可以获得更多的消费者。

  我想强调的是,在很多变革的时候,一下子让所有人都华丽转身很难,风险也很大。因此,我把大客户部作为以商家为中心、重塑整个商家服务流程的一个很好抓手。

  大客户部成立以后,我们改变了很多服务流程,包括处罚流程优化、申诉流程优化,设立客户经理制以及三分钟响应等等。

  刚刚你有强调服务产品化,请介绍一下其中的逻辑,以及比较重要的产品。

  戴珊:一个思路是,我们每天处理那么多消费者跟商家之间的纠纷和维权,每天有将近两万小时的电话通话,每一个判决其实都包含了买家或者卖家在我们市场上的行为。这些行为慢慢沉淀,体现了个体在整个交易平台上的信用,形成的商家白名单和消费者白名单也已回馈到市场。譬如针对差评师,通过数据、流量匹配的手段,我们可以让商家尽量不要出现在这些恶意消费的人面前。

  另外,我们对消费者进行分层。在可以应用于急速退款的场景,如果他的信用好,可以先赔付、再处理后续。对于商家也是一样。当信用好的商家遭遇恶意投诉,我们会选择先相信商家,并让消费者提供更多的证据。

  目前,越来越多的消费者在无线端购物,所以我们也把很多服务的点放在无线端。我们希望客户在无线端购物遇到的问题,只要三步就可以解决。

  还有一个重要的方面是风险预估。通过数据分析,当我们发现消费者在进行风险极大的交易时,会马上向其提醒,如果风险等级很高,会立刻电话通知。几天前,我们将这个产品的时间节点提前了,消费者把商品加到购物车时,就会收到风险提醒。

  这种方式在风险产生之前就止损了,而不再是事后维权。我们现在已经有几千万元的止损金额,希望好的消费者对这个平台有更多的信赖,让好的商家和好的消费者有更好的交易。

  从传统的Call Center转变到现在强调数据和技术背景的客服2.0,这是一个推倒再重新搭建的过程,要怎样去做突破?

  戴珊:任何的新业务,当你想转变方向的时候,心里一定要有你相信的东西,我很相信的几点是:第一,它不应该是一个劳动密集型的岗位,一定要灵活地运用数据;第二,一定要用技术的力量来改变,一定要服务产品化;第三,阿里巴巴是个生态圈,光靠我们这几千客服解决不了根本性的问题,所以商家具备更好的服务能力也很关键。

  怀揣这一系列的问题,我就不断去想突破口在哪里,会根据现在的问题去梳理优先级。

  按照这样的思路,实际上做了哪些投入,发生了哪些明显的变化?

  戴珊:最直接的投入是团队。原来的客服没有技术团队,今年我们做了很多的投入,现在整个技术人员已经有八十几人,同时我们也有自己的数据仓库和算法团队,挖掘服务数据,是一个基础平台。

  第二就是对服务中台的投入。比如说我们整个质检平台,本来是要靠人工质检的,现在我们跟IDST(阿里新成立的数据科学与技术研究院,员工多为科学家)合作,将每天的两万多个小时客服录音全部变成文本,再通过搜索关键词的方式做质量检查或者是风险防控。这个功能未来将开放给商家,因为商家现在对客服也很难监控,也不知道第三方服务商的服务质量怎么样。

  再有就是我们的流程梳理,包括对集团内部服务流程的优化,针对提高客户满意度、缩短客户找到我们的路径、缩短解决时间等等。

  当思维发生变化后,做的产品也在变化。比如说,商家本来觉得淘宝规则的发起是在约束他们的行为,一旦跟市场规则违背,会受到处罚。现在我们推出一个产品叫“规蜜”,改变了以往单向度的规则发布形式,商家可以参与到规则制定的互动中。他们的声音会被更快地听到,被更好地解决,这非常有人情味,被称为“用人话在跟商家对话”,反响特别好。

  以往大家都会把客服理解为比较初级的定位,但去年阿里巴巴从名校招了大批高材生做客户代言人,初衷是什么?

  戴珊:原先,做服务的人只有一个岗位叫客户专员,资深客户专员、高级客户专员都是它的延伸,再往上就没有了。我来后梳理了整个客服的岗位体系,发现定位发生变化后,岗位需要的能力也发生了变化,甚至可以细分到八类。

  去年我们招了大批的客户代言人,是基于一个考虑——我们需要有人代表客户的声音。今年他们的名字改了,叫客户顾问。我希望未来沉淀在客服团队的人,能成为中国最懂电子商务服务的人,他们的作用绝不仅仅只是为了解决纠纷本身。

 

  他们会发挥两个更加重要的功能:首先,通过每一个商家和消费者之间发生问题和纠纷的场景,发现产品和我们需要改进的问题;第二,几年后阿里的商家可能会达到几千万的量级,客户顾问要把阿里的服务能力输出给这些商家。

  只有上千万的商家和我们一样珍惜消费者,只有消费者也跟我们一样知道怎么样去跟商家互动,整个市场环境才会更加健康。

  这一年多,你觉得最困难的时候是什么?

  戴珊:先说一个我认为我做得最不好的,就是并没有看到因为CCO的设立而让这个组织发生很剧烈、或是明显的质变。只要客户发出有问题的声音,立马有一堆人围着去解决,我觉得这个状态还没实现。

  最难的就是,这样的变化不是靠一招就能制胜的,它一定是个系统工程。所以怎样以更快的速度去建立机制,并给这个机制赋予生命力,是一个很大的挑战。

  速度很重要,如果你不去尝试,就永远找不到那个解决方案。

 

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