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京东:一场围绕“用户体验”的技术创新

2016-01-19 10:39:25 来源:UED用户体验网 浏览:2021
内容提要:2014年,伴随刘强东美国归来,京东开始了一场围绕“用户体验”的技术创新。
“需要什么资源和支持,对你们授权够不够?”这是京东CEO兼创始人刘强东问高级副总裁李大学最多的两个问题。用户体验和技术驱动转型,在本质上意味着把技术变成一种与业务深层次结合的生产力。
全球最具创新的公司有哪些基因?《创新者的基因》一书曾对亚马逊、苹果、谷歌、宝洁以及Salesforce等研究发现:一个公司的创始人都会将自己的创新基因融入公司;员工会不假思索地对旧的条条框框说“不”;并拥有许多鼓励和支持创新实验的程序。

李大学认为:“京东的创新可以分四个方面,产品、流程、服务和管理创新,而前三个创新都依赖于管理创新。”传统企业在转型变革的时候,实现技术驱动最重要的是管理创新。

产品、流程、服务创新依赖于管理创新

2013年的一个周六,李大学决定向刘强东和京东高管提出自己思考已久的一个建议:变革京东IT组织架构。周末整个高管层为此开了一天会议,论证这次即将而来的变革。
在这场变革前,李大学酝酿了很长时间,做了大量调研。随着研发体系变大,团队协作和效率越来越难以保障。如果想完成一场技术驱动的转型,京东IT团队必须调整成一个结构合理,灵活快速响应互联网快速迭代。
经过周末的探讨,周一京东确定了各业务线条和业务体系的负责人选,在周二迅速地重组IT团队。这场变革实际只用了不到一周时间完成,“员工会有一个适应期,但讲清楚组织结构和战略,让每一位员工更好地工作,大家是欢迎这种变革的。”李大学说。
变革后,京东整体IT架构依据所服务的各业务线重组为四个层次:第一层是技术平台,涵盖云平台和运维这两个部门,打造基于云的技术架构的底层支持。第二层是大数据和电商核心平台,把数据独立出来,实现企业里流通共享,以API服务的方式进行服务。第三层是应用平台。包括网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV(独立软件开发商)都可以调动电商核心API,同时相应的数据都进入大数据平台。最后一层是研究院和研发管理部,针对的是消费者、供应商和卖家。
以往IT团队是按照需求、编码、设计、测试的流程分工。一个项目,需要技术人员和各条业务线沟通,效率低。横向分切后,IT团队与业务团队组合,需求、编码、设计、测试都按照实际业务运营切分出来。业务团队变成IT团队服务的客户,IT考核方式变为“是否能把客户服务好”,这样一来,业务需求可以更快地响应。
京东一直都非常注重组织架构迸发出的创新力量。刘强东曾强调:以移动和大数据作为两大核心技术,建立起研发创新机制。对内部三千多名研发人员,不断建立一些新的小组,通过虚拟项目,以及人、财、物独立的方式,激活创新性。
“虚拟项目”是指跨部门在京东内部,建立虚拟团队解决问题,项目结束的时候,员工解散。但在项目过程当中,员工可以推动跨团队的协作,不再层层汇报,虚拟团队很容易实现预定目标,绩效和考核也很透明。

“用户至上”的创新观

很难定位京东是一家什么样的公司。京东拥有2万多物流人员,从物流体系看,京东可以是一家物流公司。从接触客户依靠互联网平台看,京东是一家互联网公司。
京东对自己的定位是一家用户体验公司。李大学说:在京东,所有的一切都是为用户体验服务。京东将用户体验相关的一切放在最高优先级,某种程度上效率和成本是可以为了用户体验去牺牲的。
这种用户体验涵盖了产品、价格、服务全流程。比如,网站页面的千人千面和个性化推荐是最显性的用户体验。在经历跑马圈地和用户高速增长之后,电商平台获取新客户成本越来越高,留住一个老顾客变得越加重要。
李大学举了个例子:原来京东网站上的个性化推荐只占订单的10%,在实时计算时代,一个算法的变更则可以带来50%的提升。这意味着大数据带来的5%技术增量,是建立在挖掘用户基础之上,不依靠人力和物力投入的有质量的增长。
京东的IT变革产生一个重要的溢效应,在快速迭代的过程当中,不管是研发还是运营,内部和外部用户可以随时参与进来。在快速迭代的产品研发中,用户变成产品的一部分。比如用运营的思维小范围测试用户需求;或是让用户参与到产品调研、形成营销的全过程。
2013年,京东与中兴、华为合作,推出JDphone计划,JDphone计划是一个很典型技术创新战略。比如,京东会用大数据技术统计出购买某品牌的手机的用户,更在意的是屏幕的大小、颜色还是价格,哪些是决定因素?然后针对特定人群来设计符合人群需要的产品,形成一个订单量,再跟手机厂商合作。
从产品定位开始到产品参数、产品属性、消费人群的选择,都基于大数据分析的个性化营销,最大化满足用户在购买手机时的刚需。JDphone一开放预定,就有几百万台订单。现在每一个月几十万台销量,产量不足,供不应求。通过大数据,设计——经销商——一级批发商,二级批发商——大量的库存积压,这旧循环被淘汰。

创新需要流程、资源和被认可

李大学认为创新需要三个重要的因素,第一,创新是需要资源的。第二,创新是需要流程的,京东几万名员工,你有一个好的想法,怎么把这个想法落地,怎么去找到支持者,是需要流程的。第三,需要被认可,创新是一种价值观,创新肯定有失败,成功毕竟是少数。面对创新,如何容忍失败?
京东向企业内外部发布一个邮箱:idea@jd.com,京东内外的人都可以往这个邮箱写信,提出自己的创新观点,京东会有专人回复对接。如果一些建议靠谱,京东的创业辅导专家会帮助提出者完善构想,实际落地。
“各团队用一天的时间呈现,我们会辅导他们,中间会有专门的人帮助他们,从哪些角度去讲?还有一些支持者,比如美工帮助他们设计Demo,主题式创新是非常好的一种思路。”京东还会定期举办主题性创新,创新要有一些方法,京东第一个方法就是搭建创新论坛,去年做了几个论坛,一个是京东网站五年后长什么样,这个论坛有几十个队参赛PK,他们会做Demo,秀自己心中的未来网站的样子。李大学认为:在这一个过程中,最关键的就是把创新的想法变成可看见的东西,让一些东西落地,京东去年网站的好多创新都来自于这个论坛。”
京东还举办了其他的一些论坛,比如移动创新大赛。参赛过程中,收集了100多件作品,最后有10件中标。京东的大数据内部算法推荐大赛,整个研发团队组成30多个团队攻擂,大数据部门下的推荐部守擂。“内部竞争,激活团队创造力,自己进攻自己,鼓励创新。”这是李大学为整个研发团队塑造的创新氛围。
在技术创新过程中,李大学发现有一些事情可能没有人愿意去做,但蕴藏着未来的机会,一旦识别出这种机会,就要果断找到这件事的CEO,这就是京东“孵化器”。“CEO要像在外面自己创业一样,他愿意带领一个团队把这个东西运营起来,最后做到一定的用户量和一定的销售额,用一年的时间或者是两年的时间来孵化。项目一旦通过京东投资委员会的批准,就可以在内部或外部继续发展。”
对于技术创新最重要的IT人员,京东IT管理风格一致希望培养员工发挥主观能动性。
“员工需要自我实现和成就感,需要个人去发展,要把这种成长的愿望和公司的使命结合。”李大学说。创新一定需要员工发挥自己的主观能动性,“能不能”创新可以通过引入技术和人才解决,但在“愿不愿意”的问题,企业创新不成功,很多时候是员工没有强烈的愿望去做。
做就有可能犯错,创新有可能会被遏制,企业的机制是否允许创新,员工内部创业和创新之后,会有什么回报,这需要企业想清楚。京东技术创新是否走过弯路呢?“对于京东来说,试错的过程更多的是不断微调,找准目标。就像开车一样,你是想走的很直,但是回头来看路还是弯的,只不过整体看是很直。”李大学说。
“创新一定是自驱动的,而且多是自下而上的运动。真正能够做好创新要有敢于冒险的勇气!”

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